[小学数学课堂讨论中存在哪些问题及改进策略]问题： ＂形式主义＂、＂走过场＂“赶进度”是课堂讨论中最突出的问题之一，讨论问题时同学们不能充分表达自己的意见和看法，讨论问题不够深入。讨论时，很多学生在揣摩老师的思路，思考的是......+阅读
物流信息技术存在的问题
你可以查一些联想的资料 对着比较一下 希望可以帮到你
现代物流（ Modern logistics ）是相对于传统物流而言的。它是在传统物流的基础上，引入高科技手段，即运用计算机进行信息联网，并对物流信息进行科学管理，从而使物流速度加快，准确率提高，库存减少，成本降低，以此延伸和放大传统物流的功能。 在中国许多专家学者认为： “ 现代物流是根据客户的需要，以最经济的费用，将物资从供给地向需求地转移的过程。它主要包括运输、储存、加工、包装、装卸、配送和信息等活动。 ” 中国六部委（国家经贸委、铁道部、交通部、信息产业部、外经贸部、民航总局）于 2001 年 3 月在 “ 加快物流发展若干意见”的通知中，对现代物流的定义是这样表述的： “ 原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程。它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合性服务。 ”
区别：自从有人类活动以来，物流活动就一直存在，从物流本身的含义上我们也可以看出这一点。稍对物流概念有所了解的人都知道，物流涉及到物资移动过程中的运输、保管、包装、装卸、流通中的加工、配送以及相伴随的信息处理等。如果我们仅从对物流的一般理解角度看，这些物流活动其实在我们热衷于谈论什么叫物流之前都早已经存在，它似乎与人类的历史一样的久远。其中，物资的运输和装卸也许出现的最为古老，当人类生产有了富余的时候，也就产生了对剩余物资的保管（仓储）。虽然流通领域中的加工、配送和信息处理出现的相对较晚，但实际上也远比我们现在谈论物流要早的多。远的不说，就拿我国在计划经济时代曾经建立起来的商品多级供销系统而言，实际上已经是一种物资的配送行为，而且整个配送系统也已经较为完善。
那么，这些传统方式上的物流运作与我们现在所追求的所谓现代综合物流有何区别呢？最主要的区别在于传统物流过程中的各个环节相互割裂，没有整合。
传统物流中的运输、装卸、仓储、加工等等环节，由互不沟通的不同经济实体分别承担，他们之间似乎不存在利益的共生关系。因此，造成他们之间的较烦琐的物流转移程序，这些程序使伴随物流的信息被人为地割裂开来。虽然这并没有影响物资的实际流动（即从生产者到用户的整个过程），但是却影响到物资流动的绩效和成本。
那么，传统物流是如何发展起来的，它经历了哪些发展阶段呢，日本对此有个六阶段的划分方法（详见日通综合研究所编撰的《物流知识》）。本书认为，其中，前四个阶段应属于传统物流的发展阶段。
第一阶段：物流前期阶段。物流按不同的功能和不同的场所互不联系地分别进行，只是按生产和销售部门的要求进行保管和运输。
第二阶段：个别管理阶段。已经开始出现物流成本的意识。但在这一时期只有物资保管部门或发货部门在努力降低成本。
第三阶段：综合管理阶段。物流作为一项独立的业务开始建立相应的物流管理部门，并采取措施综合解决各种物流功能的优化组合问题。其中，生产和销售是物流的前提。
第四阶段：扩大领域阶段。是物流影响生产和销售的阶段。对于生产部门来说，应该在产品设计阶段就从物流的角度考虑问题。在物流效率、统一包装规格、生产计划的灵活性等方面提出要求；对于销售部门而言，则在接受订货的计划性、订货的数量单位以及交货期限等方面提出要求。
从这几个发展阶段可以看出，物流系统在不断完善的过程，并且在第三、第四阶段已出现综合考虑物流的多个环节的组合问题。但是，在总体上并未达到物流的整合。由于受到传统管理思想和模式的限制，以及缺乏可靠的信息网络技术的支持，要在传统物流模式中达到物流的整合是很难的。
难！什么是基于信息化的供应链管理
供应链管理必须具备3个基本条件，首先是基于信息化的客户数据库，其次是基于互联网的市场快速响应机制，包括销售自动化的订单处理；最后是大规模的生产流量，原材料供应商才会尽力满足CTO生产。 这是从网上下的一篇文章，希望对你有用，原文如下： 基于电子商务的供应链管理模式 录入人： joe-zqt 发布日期：2004-7-16 来自：原作者：陈明亮 浏览509次 摘要 讨论了基于电子商务的供应链管理的原理，并以Cisco为案例，阐述了其基于全球电子商务的供应链管理模式。 关键词 电子商务；国际互联网；供应链管理
一、引言 供应链管理（SCM）是一种新的现代企业管理模式和策略，它以现代信息技术为支撑，以合作为核心，把供应链上的各个企业（供应商、制造商、分销商、客户）集成起来作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机整体，从而增加整个供应链的效率。 供应链管理大大提高了企业竞争力，使企业在复杂的市场环境（不断提高的客户需求，企业间日益激烈的竞争，巨大的政治、经济、社会环境压力）下立于不败之地。据有关资料统计，供应链管理的实施可使企业总体成本下降10%；供应链上节点企业的按时交货率提高15%以上；交货周期缩短25%~35%；供应链上节点企业的生产率提高10%以上。 自90年代以来，随着计算机网络、通讯技术的迅速发展，以及Internet网的普及应用，使得商务处理的方式发生了巨大的变化。基于Internet的电子商务作为商务贸易领域中一种先进的交易方式，它将企业、用户和供应商以及其它商业和贸易所需的环节紧密地联系了起来，从而不仅实现了供应链上节点企业之间信息的高度集成与共享，而且反过来成为了实现供应链管理的一种工具，并赋予了供应链管理新的内涵。 IBM将供应链管理定义为“借助信息技术和电子商务，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程。在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业效益”。从IBM公司的这一定义可以看出，借助电子商务实现企业间的物流、信息流和资金流的集成是一种很好的选择。 因为电子商务是21世纪企业活动的一种主流形式，借助电子商务的技术平台实现供应链管理，对企业来说是一件非常具有吸引力的事情，这已成为企业，尤其是大中型企业实施电子商务所追求的一个目标 。 Cisco是举世公认的Internet 电子商务的领袖，取得这样的地位是与Cisco利用电子商务实施供应链管理分不开的。 本文的主要目的就是通过对Cisco基于全球电子商务的供应链管理模式的说明，为中国领导企业利用电子商务实施供应链管理提供经验借鉴。
二、基于电子商务的供应链管理原理 1.基于电子商务的供应链管理的信息技术支撑体系 供应链管理的基础是供应链上节点企业之间信息的高度集成与共享，实现这一点的关键是要有一个基于IT的良好的信息技术支撑体系。 基于EDI（电子数据交换） 的信息技术支撑体系曾经为供应链管理立下了汗马功劳，而且一些企业仍在应用，然而被历史学家看作工业革命和汽车发明以来最重要发展的Internet的出现及其飞速发展，使得基于Internet/Intranet 的供应链管理信息技术支撑体系成了发展的主流和方向，以前建立的基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系正在向这一新的体系过渡。 在基于Internet/Intranet 的新的供应链管理信息技术支撑体系中，供应链上每个成员企业有自己的Intranet（企业内部网），并在Intranet上建有相应的内部信息管理系统（如ERP）、电子商务交易系统，成员企业的Intranet通过Internet实现互联形成Extranet（企业外部网）。 由此，供应链上的所有成员企业最大程度地共享各自的内部资源，相互之间交易的所有过程（包括询价、下订单、订单处理、支付等）全部实行电子化、网络化，自上而下，信息流、资金流、物流畅通无阻。 2.基于电子商务的供应链管理的基本原理 供应链管理涉及的内容很多，包括生产计划与控制、库存控制、采购、销售、物流、需求预测、客户管理、伙伴管理等等，但归根到底无非是信息流、物流和资金流的管理，因此可从这“三流”的运动来说明供应链管理的基本原理。 基本假设：信息技术支撑体系基于Internet/Intranet ，供应链成员企业内部信息化程度较高，所有成员企业的Intranet通过Internet实现互联而形成Extranet，信息高度集成与共享；厂商采用分销渠道模式。这是利用电子商务实现供应链管理的理想环境。 下面是对需求拉动的供应链管理中信息流、物流和资金流管理的简要描述。 1）信息流（以订单运动为例） 用户通过分销商网站进入其电子商务交易系统在线下单，由于整个供应链内信息高度透明，不仅分销商，厂商与供应商也同时得到了这个需求信息。由于内部高度信息化，分销商订单处理实时完成，并立刻向厂商在线下单采购，相似地，厂商实时处理完成分销商的采购订单并向其上级供应商采购零部件或原材料。 上述信息流的特点：①需求信息高度透明，供应链内上游企业同时获得了市场的真实需求信息，避免了需求信息失真导...
供应链管理中常见的一些误区有哪些
误区之一：绩效考核面过窄 症状： 过于偏重预测：在试图提高供应链绩效的时候，公司通常会从调整预测管理流程入手。但在不了解你的需求以及预测误差的根源时，这是不明智的做法。如果过分强调预测的准确性，则即使预测准确性提高，补给率和库存周转率都不会获得改善。 对客户服务或库存周转率缺乏评估：只有持续给客户提供令其满意的服务，公司才能实现长期、可持续发展。不过，管理库存的人通常并不了解客户需求是否得到了很好的满足。同样的，如果不了解库存在“价值创造和传递”的过程中周转的速度，公司也无法管理库存水平。 日常规划常常是基于订单缺货量统计：这完全是一种被动行为模式。快速变化的今日市场要求企业积极进行库存规划，以满足当前需求。
如果客户的需求总是无法在其指定的时段内满足，他们就会转投竞争对手的怀抱。 解决方案 追踪所有产品线的补给率和库存周转率：产品经理应当始终掌握这些指标。补给率应当每天进行量度，库存周转率的量度则应根据销售和产品周期而调整。重要的是，经理必须追踪这些指标并加以改善。 制定符合实际的预测误差指标：在不出现SKU缺货的前提下，你需要就你所能接受的预测误差制定切实的指标。通常各公司预测的结果误差为±10%，相当于 两天左右的库存。考虑到公司常常有数周或数月的库存，这是个很小的数字。有效的预测管理和库存规划需要准确的数据，因此精确的预测误差指标是必不可少的。 误区之二：让资质不足的员工管理库存 症状 一种“我们公司不一样，因为”的情绪：每家公司都面临库存规划方面的挑战（例如需求浮动）。
不能从战略库存管理中受益的公司是不存在的。 分散库存管理：如果让未受过专门的仓库管理培训的仓库管理者、办公室职员和其他员工来做库存管理方面的决策，那么可以肯定，库存浪费将充斥于整个流程。采用这种模型的公司通常没有明确的库存规划目标或战略。 缺乏正式的培训项目或与专业同行的互动：库存管理是一项专业技能，需要从业人员事先接受相应培训，并在实际操作中不断进行学习。 强调“购买”过于规划：买家进行采购，但规划者进行战略决策以达成目标。纯粹从“购买”角度来考虑库存规划意味着每天都可能会丧失改进的机会和财务上的收益。 解决方案： 认识到库存管理需要专业技能，并进行相应的招聘和培训：正如财务报表上有着相当可观数量流动资金的公司会聘请专业投资顾问一样，有着相当可观数量库存资产的公司也应当拥有专业的库存经理。
为库存管理理清责任：公司常常无法回答这样一个问题：“谁负责使库存水平支持战略目标的实现？”如果没人承担这一职责，那么这些库存规划目标将永远无法实现。 尽可能集中进行库存规划：这能提高流程标准化程度，并让库存更透明，便于进行一致的管理。 误区之三：预测管理缺乏规范的流程 症状 没人对预测管理流程负责，但每个人都对预测诸多诟病：说到库存管理，如果没有人对预测的准确度负责，组织将永远无法获得准确的预测。 太多的无效预测和/或不准确的预测：这通常反映出预测管理流程中缺乏协作以及（来自内外部的）反馈。如果无法获得准确的信息反馈，就不会有准确的预测。 通过调整预测来管理库存：库存过多时人们的自然反应通常是调低预测，从而让系统消耗掉多余库存。
与其他问题相比，这一做法将使得库存规划与客户需求脱节，存在完不成订单的风险，有可能影响客户满意度。 解决方案： 将预测管理设为全职岗位：如果不希望指定某个人来做，那就把这项工作指派给一两个知道预测需要借助协作来完成的员工。 在销售和运营规划（S&OP）会议之前举行每月预测协作会议：在这一会议中，公司高管应当审核、调整（如需要）和批准每月销售预测，最好是以产品系列为单位。除非你知道一些信息是规划人员所不知道的，你才能推翻预测结果。各公司推翻预测的理由经常都是错误的，例如“直觉”或“让数字显得更合理”。这是无视客户实际需求进行规划。 实施确保预测准确性的措施：让维持预测准确性的员工或部门担起责任，这也是持续不断地改进预测管理和库存规划的前提之一。
误区之四：不在内部进行沟通 症状： 诸如促销和新品上市这样的突然性事件没有传达到所有相关部门：为了让所有职能部门支持战略库存管理目标，这些部门的经理必须掌握关于预测管理和库存规划的最新信息。如果做不到这一点，那么公司内部可能没有S&OP流程或该流程效率不高。 “一劳永逸”式销售预测：公司有时会错误地给予其预测管理软件系统完全的信任，以为他们不需要检查数据或进行调整。你要小心这种想法。需求是会改变的，因此预测也应该进行调整。 没有整合信息/存在多套不同的数字：这种情况的出现往往是由于公司各部门各自为政，部门经理并未一起做规划。举例来说，负责库存补货的部门与销售部门使用的预测数字不一样。与此同时，财务部门使用的预测数字又是另一套。
解决方案 使用“真正的”S&OP流程：召集 会议，以就当月规划达成共识，包括需求端（销售和运营）和供应端（生产、采购）。 在公司的业务方案中明...
供应链是如何产生的
供应链最早来源于彼得？德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克尔？波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”。“供应链”的定义为：“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。 它是将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商（代理商或批发商），零售商（卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。 从中可以看到，它是一个范围更广的企业机构模式。它不仅是条联接供应商到用户的物料链，信息链，资金链，同时更为重要的是它也是一条增值链。
因为物料在供应链上进行了加工，包装，运输等过程而增加了其价值，从而给这条链上的相关企业带来了收益。 这一点很关键。它是维系这条供应链赖以存在的基础。如果没有创造额外的价值，即增值，相关企业没有得到应有的回报，这条链能继续转动吗？另外，全球著名市场咨询机构国际数据公司IDC的《制造业视野》（IDCManufacturingInsights）最新研究报告指出：制造企业将“移动”及“云”列为供应链四大新兴技术中最重要的两项。 很详细的，看了就知道了。。
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