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组织变革:从“换行头”到“换行为” 审计学院管理控

更新:2008-10-21 整理:www.xuekuba.com
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[管理控制讲义第一章第三节]六、变革层次的变革可能是由于预期到某个环境的变化,也可能是对未预期到的变化的反应。变革的性质可能不断的改变,甚至会引起结构和者目标的战略改变。1、拒绝变革的原因:人员调整、社会调整、经济调整。2、这些抗拒可以通过参与性管理方法加以改变:(1)充分沟通消除对调整的惧;(2)避免武断、反复无常和引起偏见的行为;(3)对变革做好时间安排,充分估计各种事项的发生;(4)允......+阅读

组织变革:从“换行头”到“换行为”

“燃烧平台”故事是很多讲企业变革的专家,喜欢引用的故事。它的大意是:如果海上石油钻井平台着火了,作为身处“燃烧平台”上的人,应该选择跳海逃生,还是原地不动。
  在“变革”之风大行其道的时候,如何正确认识变革的机会与风险,的确是像“燃烧平台”描绘的景像一样,是一个两难问题。信息化建设,作为当前企业的“变革处境”,也面临类似的困惑。
  换“行头”
  大量信息化建设项目,在投资膨胀、建设周期、质量方面,长期以来困惑人们的是:随着IT技术的发展,企业信息系统的装备水平日益提高,但一些企业从信息化得到的好处,并没有“成比例提高”。
  “用户在IT方面的投入,几乎是呈‘几何级数’攀升,而应用效果则好像只是‘算术级数’的关系”。北京青云航空仪表公司信息中心主任黄迪生,在今年4月28日召开的《中国计算机用户》读者座谈会上这样说。
  信息化意味着企业深层次的变革。但是,这项变革可能“换了‘行头’,却没有改换‘行为’”。如此状况,似乎把让一些企业的信息化建设放在了“燃烧平台”上。“继续做下去,效果未必好;如果不做,万万不成。”
  换“行为”
  如果说信息化建设的模式问题值得深入探讨的话(参见本栏目4月19日、26日文章《模式之痛》),“变革模式”就是事关“换‘行头’与换‘行为’”的重要内容。
  在机械工业出版社2003年4月份出版的一本名叫《变革之心(The Heart of Change)》的书中,作者写道,组织变革最核心的问题,“不是战略、不是系统、也不是文化”,“最关键的问题无疑还是行为——如何改变人们工作的内容和方式”考试大
  信息化的成效,无论用什么指标来衡量,最终都可以归结为“行为”的变革。但是,如何实施有效的企业变革,却是一桩听上去容易,做起来难的事情。
  变革的8个步骤
  在信息化逐步进入“深水区”的今天,大量的转型神话和转型“重型武器”,让致力于“变革”的企业领导人目不暇接,诸如IT投资回报、战略定位、流程再造、兼并重组、战略融资等。
  通过对130多个组织,400多人的访谈调查,《变革之心》的作者约翰 P 科特、丹 S 科恩发现,变革成功的组织都懂得“如何抓住机遇,如何规避风险”。但这不是靠缜密的逻辑思维实现的,而是靠一整套看得见、摸得着的做法,这套做法在书中被描绘成“变革的8个步骤”,比如增加紧迫感、建立变革团队、有效的传达愿景的途径等。
  作者称,这本书所要传达的信息其实非常简单:“在改变人们行为的过程中,目睹所带来的感受上的变化的作用,要远大于分析所导致的思维上的改变。”
  “从改变人们行为的角度说,与其给他们一堆分析数据,以改变他们的思维(口头说服的方法),倒不如让他们看到事情的真相,并进而影响他们的感受”。
  看得见、摸得着的变革
  认为变革的过程,是“目睹-感受-变革(see-feel-change)”的过程,而非“分析-思考-变革(analysis-think-change)”的过程,这是作者着力渲染的核心思想。目睹,事实上要求将结果呈现出来。“行为”本身就是变革的关键,而不是逻辑。
  1980年年仅33岁就成为哈佛大学的终身教授的科特,有一个十分喜欢的“手套案例”,可以形象地说明“变革是如何呈现在人们面前的”。
  一位24岁的暑期实习生,受命调查她所在公司下属的所有工厂如何购买工作所需的手套。结果,她发现这些工厂采购的手套竟多达424种,它们的价格可能从5~17美元不等。即使同一副手套,一家工厂购买价格为
  3.22美元,另一家却可能付出
  10.55美元。当这424种手套被标上价格,出现在公司的高层经理会议上时,引发了一直无望发生的变革:重新设计采购流程,减少财务浪费。
  信息化要从更换“行头”转向聚焦变革“行为”,其中一个很关键的认识,就是把信息化建设看作改变人们行为的“能力建设”问题,而不是仅仅当作“系统建设”。
  系统建设仅仅是一个又一个的具体的建设项目;它背后隐含着对人的行为模式的变革。让这种变革“看得见、摸得着”,是信息化建设工作者们共同面临的挑战。

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